宁波银行怎样发行股票

宁波银行股票代码是多少？股票行情如何？

波银行昨晚公告，一般社会公众投资者申购代码072142，发行金额100亿元，此前3月份光大银行发行了规模300亿元的光大转债，也是昨年9月份实施信用申购后首只百亿级可转债，申购简称宁行发债。

这是昨年内发行规模第二大的可转债，将于12月5日（下周二）发行可转债...

宁波银行的发展历史

宁波银行成立于1997年4月，是在17家城市信用社、1家城市信用合作社联合社及4个办事处的基础上组建起来的。

2007年10月注册资本25亿元人民币。

2006年新加坡华侨银行入股2.5亿股，在本次发行前后分别占比12.2%和10%。

宁波银行具有相对分散的股权结构。

国有股东和外资股东持股比例接近，社会法人股东占相当大份额。

从十大股东看，前七大股东在发行后持股超过56%，而且各自持股比例接近。

这样的股权结构赋予管理层宽松的经营管理空间，也避免了大股东之间的矛盾影响公司正常经营。

截至2011年12月31日末，宁波银行前十名股东持股情况如下： 股东名称 年末持股数量（股） 持股比例 OVERSEA-CHINESE BANKING CORPORATION LIMITED 396,320,529.00 13.74% 宁波市财政局 270,000,000.00 9.36% 华茂集团股份有限公司 249,500,000.00 8.65% 雅戈尔集团股份有限公司 227,400,000.00 7.89% 宁波市电力开发公司 205,000,000.00 7.11% 宁波富邦控股集团有限公司 204,750,000.00 7.10% 宁波杉杉股份有限公司 179,000,000.00 6.21% 卓力电器集团有限公司 54,000,000.00 1.87% 新加坡华侨银行有限公司（QFII） 46,099,471.00 1.60% 宁兴（宁波）资产管理有限公司 44,750,000.00 1.55% 资本约束与流程改革并举 近几年来，宁波市商业银行对全行的经营机制和管理体制进行了一系列改革，取得了较好的效果，但是这些改革和创新所搭建的框架与现代的要求相比，仍存在着明显的不足。

一、在经营理念上虽然强调效益、质量规模协调发展的重要性，但银行经营仍片面追求规模、追求利润、缺乏资本约束机制，没有围绕资本收益率这一核心。

二、流程中，操作风险在体制上不能得到事先的防范由于缺乏相互之间的牵制，业务的审批、出帐、操作和管理层面制约不够。

管理上的要求和制度的落实大多建立在支行行长的道德风险基础上，支行层面的要求和制度的落实大多建立在支行行长导致风险基础上，支行层面的领导品行好，管理能力强、就不出或少出差错或案件，不是用制度和内控管人，管风险、而是靠人的品行、这样随时隐患着巨大的风险。

三、层次的环节多，管理跨度大、致使业务操作标准和内控制度在落实过程中，层层折扣，再加上各支行原是不同的城市信用社演变而来，不同支行本来就有不同的“银行”。

这一问题一直没有得到很好的解决。

四、考核办法很难解决好公平、公正的问题。

即使统一支行耨，各分管副行长由分工不同，衡量标准不一、收入上很难做到公正；柜员同样的岗位，同样的业务量，由于在不同的支行、其收入有可能不一样。

即使制定了完整的薪酬体系、往往也很难实施。

去年底，商行顺利实施了增资扩股，资本金增加到18亿元，如何进一步稳健经营、规避风险，确保股东投资回报，是董事会和经营班子考虑的首要问题。

鉴于这一情况商行以强化资本约束为核心以实施业务和管理流程技术为重点，努力构建风险管理新体制。

一、强化资本约束，完善考核和激励机制 实施以利润为中心的考核体系，较之以存款为中心的考核体系前进了一步，最重要的一点是明确了银行经营的目的，就是追求利润，从单纯的规模扩张、数量的追求转变到以追求银行经营内在质量为主。

但是以利润为中心的考核体系，如果没有资本的概念，就会很少考虑风险资产的占用，这将对业务结构和业务发展产生不利的影响。

为了使全行上下既以追求利润为目标、又能在同样的条件下，资本这个稀缺资源的利用效率，选择占用、耗费资本较少的业务。

为股东创造最大的回报、逐步树立起“以资本发展经营，以资本规范经营”的理念，实现经营方式和增长方式的转变。

二、实施组织结构的再造，重塑业务和管理流程 本着有利于控制奉行有利于拓展业务，有利于保持效率优势的原则，进行业务和管理流程再造，重新整合业务和管理的运行体系，以及推进前中后台分离制约。

垂直为主、扁平化为运作的管理模式，进一步防范和控制操作风险，提高管理效率。

扁平化管理是先进商业银行制度安排的另一项重要内容。

在扁平化管理方面，减少了机构层次和和每个业务条线运行环节，优化了整个业务流程，尤其是在柜员和柜面业务实施统一上取得了较为明显的效果。

行总部设立结算管理部，负责全行柜员的统一管理、统一考核和统一分配。

支行设结算管理部经理岗位，网点设网点主管岗位。

支行结算部经理隶属行总部结算部，负责支行柜员的业务培训、检查、辅导、业务量和工作质量的考核，协调处理与支行业务部门的工作。

柜员实行等级管理，柜员收入按不同等级确定。

柜员工资福利等费用由结算管理部统一支付，年底一次性调整支行利润。

柜员业务操作过程中，对超权限的业务处理，分别由行总部授权中心、支行结算部经理或网点主管统一授权。

三、考核体系调整和业务及管理流程改革的效果 考核体系调整和业务及流程改革的顺利实施，使全行的经营理念、管理方式和业务运行发生了新的、有效的变化，改革的预期效果正逐步显现。

以资本利润率为中心的考核体系的确立，初步改变了全行的管理理念，使全行上下对以资本约束经营的认识有了明显的提...