通过股票市场驱动的并购
如何说明并购对上市公司市值的影响
值对并购活动的影响（一）市值与并购动因按照Shleifer和Vishiny(2003)的模型，行为经济学假说认为并购交易的主要驱动力是并购企业股票的市场价值。
该假说假定市场是非有效的，即市场对企业市场价值的评价存在偏差。
理性的管理者会以被市场高估的公司股票去购买被低估了的相关公司的资产。
并购的实质是并购企业价值被错误估价后，管理者为了获得错误估价的利益而采取的一种积极的保值策略。
按照其解释，在并购浪潮中一定会发生大量的换股并购（Stock Swap Merger）。
Harford(2004)对该假说进行了实证检验，检验结果支持上述假说。
另外，为获取市值差额收益的投机心理，也是一些并购活动的重要动机。
在不成熟的资本市场中，市场的短期投机性较强，投资者热衷于炒作投资概念和题材。
并购公告本身就具有一定的财富效应，会引起相关企业股价的上涨。
一些投机资本家利用并购事件进行概念炒作，低买高卖，从中赚取超额收益。
（二）市值与换股并购换股并购是指并购企业通过本公司股票换取目标公司股票的并购。
良好的市值表现可以提高并购企业股票的支付能力。
目标企业也更加容易接受换股并购的方案。
同时，换股并购也会对并购企业的市值产生影响。
信息不对称理论认为，只有当管理层利用所拥有的私人信息意识到企业股价被高估时，并购企业才会选择换股并购。
因此，换股并购会让投资者产生并购企业市值被高估的预期，当并购消息公布时，并购企业的股价会因投资者的预期回归而趋于下降。
Andrade,Mitchell和Stafford(2001)的研究表明，换股并购的并购企业在事件宣告期前后会有显著的负面效应（-2%到-3%的非正常收益）。
三）市值与现金并购现金并购需要大量的资金支持，而我国企业大多成长历史短暂，自有资金积累不足，因此需要向外部进行融资。
市值规模直接反映并购企业对社会资本的吸收能力。
首先，在公司股本不变的情况下，市值越大意味着股价越高，从而股权融资的能力就越强；其次，公司市值越高，偿债能力和抗风险能力就越强，越容易得到更高的资信评级，融资成本也就越低。
现金并购需要进行大规模的低成本融资，而市值则在很大程度上决定了融资规模和融资成本的高低。
对于市场而言，现金并购通常认为是一个很好的信号，表明并购企业的现金流较大，而且有能力充分利用并购所形成的投资机会。
选择现金并购的企业股票更容易受到投资者的追捧，使其股价上升、市值增加。
（四）市值与反收购敌意收购指收购方在目标公司不情愿的情况下，通过大量购买目标公司股票取得控股权的收购行为。
这种做法会影响到上市公司正常经营活动，不利于上市公司长远发展。
在全流通条件下，由于所有股票都能够在二级市场上流动，敌意收购的可能性将会增加。
市值已经成为衡量企业反收购能力的新标杆。
市值被低估的上市公司最容易成为敌意收购者的目标。
市值体现的并不仅仅是股价，而是公司综合实力的象征。
市值越大，表明上市公司并购其他企业的能力越强，反收购能力也相对越强。
收购和并购是一个意思么？
展开全部 毕业设计（论文）题 目 吉利控股集团并购沃尔沃轿车公司绩效分析 学生姓名 林佳倩 学 院 商学院 专 业 财务管理 班 级 114041B 学 号 12014041104 指导教师 金颖 独创性声明本人声明所呈交的毕业论文是我个人在指导老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。
对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
稿子一分钱没花给你写完，你骂人，让你骂人给你上传论文作者签名：林佳倩日期： 2018 年 3 月 31 日摘 要一度被外界视为“穷小子”的吉利，上演了全球汽车业为之一惊的“蛇吞象”壮举。
吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件，颠覆了全球汽车业的传统秩序。
吉利收购沃尔沃，是充实自己，实现互利共赢的一道良方，还是会导致“消化不良”的一剂苦药呢？本文以吉利控股集团并购沃尔沃轿车公司为例，对吉利控股集团并购沃尔沃轿车公司的绩效进行详细的分析，分析并购户公司绩效与并购前后的差别，为吉利控股集团并购后的绩效发展提供帮助。
关键词：浙江吉利控股集团有限公司；沃尔沃汽车公司；并购；业绩评价ABSTRACTOnce seen as a ＂poor boy＂, geely staged a spectacular ＂snake swallowing＂ feat in the global auto industry. Geely\'s successful acquisition of Volvo has become a pivotal turning point in the overseas strategy of China\'s auto industry, disrupting the traditional order of the global auto industry. Geely\'s purchase of Volvo is a way to enrich itself and achieve mutual benefit, or will it lead to a bitter pill for indigestion? Based on geely holding group company merger and acquisition of Volvo cars, for example, the performance of m&a Volvo cars geely holding group company carries on the detailed analysis, analysis of mergers and acquisitions, the difference between before and after mergers and acquisitions and corporate performance, for geely holding group, the performance of the acquisition of development to offer help.Key words: zhejiang geely holding group co., LTD. Volvo cars; Mergers and acquisitions. The performance evaluation目 录第一章 跨国并购的理论基础 6第二章 并购双方简介 92.1吉利控股集团简介 92.2沃尔沃轿车公司简介 9第三章 并购事件的过程 113.1并购背景 113.2并购历程 113.3资金结构 13第四章 吉利并购沃尔沃的动因分析 154.1吉利选择沃尔沃原因 154.2沃尔沃选择吉利原因 15第五章 吉利并购沃尔沃后的绩效分析 165.1财务指标分析 165.1.1债务分析 165.1.2吉利并购沃尔沃融资方案描述 165.2并购前后财务指标比较 175.2.1营运能力分析 175.2.2偿债能力分析 175.2.3盈利能力分析 175.3并购总结 17第六章 并购评价 196.1并购前经营模式的对比及并购发展成果 196.2并购交易完成后吉利与沃尔沃的发展状况 196.3收购过程艰难曲折，收购之后任重道远 20结束语 21参考文献 22第一章 跨国并购的理论基础跨国并购主要是指跨国兼并和跨国收购的总称，主要是指一国企业为了实现某种目的，通过渠道和支付等方面的手段，对另外以国家企业的资产进行收购和对股份进行购买，从而使另外一国的经营管理实际控制行为。
对于跨国并购界定主要就是由于主题地位来确定的，其中主要强调的对象就是外国企业，首先，地域外资并购强调的主要就是对于国籍的界定标准，在对国籍的界定中，这种方法是简单的。
对于跨国并购的基本理论从国内研究的特点可以看出主要是我国企业在对他国企业进行并购的过程中的实际研究。
并购动因是可以分为经济动因、个人动机以及战略动机三类。
并购动机分为战略驱动并购、管理层无效驱动并购、管理你层利益驱动并购以及股市无效驱动四类。
综合国内外学者研究，并购动因为、追求市场控制例、追求规模经济、降低成本、分散风险、应对市场失效、增加管理权等等。
刘峻竹（2017）提出从中国企业海外并购动因中分析了并购的特点、产生的经济后果以及对互联网企业并购的特殊借鉴意义。
张笑川（2017）认为互联网企业并购的动因是为了降低交易成本。
她选取阿里并购新浪微博的事件为案例，比较并购前后不同交易模式下交易成本的大小得出合并的主要目的是降低交易成本。
谢少龙（2017）总结出我国企业在并购过程中可能面临的四种风险：财务估值风险、客户数据整合风险、产业链风险、政治风险。
罗云（217）提出有效的并购整合是企业通过并购扩张实现快速发展的关键；在企业并购整合过程中，管理变革和人才管理起到了重要的调节作用。
协同动机论：一些经济学家（Arrow,1975;Alchain,Crawford and Klein, 1978; Williamson, 1975）通过第二次并购浪潮研究后发现，企业纵向联合通过避免相关联费用以及交易成本使得不同发展水平之间实现了经营协同，同时利用并且企业向企业管理进行溢出，使双方企业管理水平也得到了快速的提升，逐渐的实现了管理上的协同。
同时对市场...
股市中并购如何影响股价？
二级市场并购是并购公司经过二级市场收买上市公司的流转股，变成上市公司的控股或第一大股东。
一般来说成绩差的上市公司是并购公司的首要方针，但在中国只要沪市的5 家公司即延中实业、兴业房产、飞乐股份、爱使股份和申华实业所发股市 100%流转，这使它们变成二级市场上的方针公司。
因为在二级市场上的并购本钱远远大于股权协议转让。
因而，二级市场的并购并不会变成公司广泛选用的资产重组方法。
兼并、收购和合并的区别和联系是什么？
展开全部 第一章 跨国并购的理论基础跨国并购主要是指跨国兼并和跨国收购的总称，主要是指一国企业为了实现某种目的，通过渠道和支付等方面的手段，对另外以国家企业的资产进行收购和对股份进行购买，从而使另外一国的经营管理实际控制行为。
对于跨国并购界定主要就是由于主题地位来确定的，其中主要强调的对象就是外国企业，首先，地域外资并购强调的主要就是对于国籍的界定标准，在对国籍的界定中，这种方法是简单的。
对于跨国并购的基本理论从国内研究的特点可以看出主要是我国企业在对他国企业进行并购的过程中的实际研究。
并购动因是可以分为经济动因、个人动机以及战略动机三类。
并购动机分为战略驱动并购、管理层无效驱动并购、管理你层利益驱动并购以及股市无效驱动四类。
综合国内外学者研究，并购动因为、追求市场控制例、追求规模经济、降低成本、分散风险、应对市场失效、增加管理权等等。
刘峻竹（2017）提出从中国企业海外并购动因中分析了并购的特点、产生的经济后果以及对互联网企业并购的特殊借鉴意义。
张笑川（2017）认为互联网企业并购的动因是为了降低交易成本。
她选取阿里并购新浪微博的事件为案例，比较并购前后不同交易模式下交易成本的大小得出合并的主要目的是降低交易成本。
谢少龙（2017）总结出我国企业在并购过程中可能面临的四种风险：财务估值风险、客户数据整合风险、产业链风险、政治风险。
罗云（217）提出有效的并购整合是企业通过并购扩张实现快速发展的关键；在企业并购整合过程中，管理变革和人才管理起到了重要的调节作用。
协同动机论：一些经济学家（Arrow,1975;Alchain,Crawford and Klein, 1978; Williamson, 1975）通过第二次并购浪潮研究后发现，企业纵向联合通过避免相关联费用以及交易成本使得不同发展水平之间实现了经营协同，同时利用并且企业向企业管理进行溢出，使双方企业管理水平也得到了快速的提升，逐渐的实现了管理上的协同。
同时对市场协同、技术协同、采购协同、财务协同来寻找促进企业并购的动因。
目标企业评价标准的研究：Palepu(1986)采用评价超额收益率、经资产收益率、规模大小等7个指标利用Logistic模型来预测目标企业被并购的可能性。
Srinivasan Ragothaman使用了8个指标来预测收购目标：同时对流动比率、现金流、固定资产、厂房设备等对总资产比例、资产汇报率、市场对场面价值比率、PE值等比率进行分析。
并购绩效知识企业通过并购后是否能够形成规模经济、管理协同效应、突出企业主核心竞争力。
并购是否能增强企业获利能力，并购号参赛效益是企业通过并购后导致企业运营能力、偿债能力、发展能力等各项功效。
企业并购能力是先生产后获利，同时企业并购最终的目的就是获得利益，在并购产生效率发挥作用，因而从事并购研究要关注并购中长期效益变化。
第二章 并购双方简介2.1吉利控股集团简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。
连续六年进入中国企业500强， 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品：吉利汽车2010年年报显示，公司2010年实现销量41.58万辆，同比增长27%。
然而，去年中国的乘用车市场平均增长幅度为34%，吉利汽车并未能跑赢大市。
不久前，吉利汽车又公布了2011年上半年的销售情况，公告显示6月份，吉利汽车销量较5月份下滑了4.6%，上半年累计总销量为21.3万辆，只完成其全年销量目标的44.5%。
可见由于经济大环境不理想，吉利业绩表现也不全尽人意。
2.2沃尔沃轿车公司简介沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。
创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。
沃尔沃集团是全球领先的商业运输解决方案供应商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统、以及飞机发动机零部件等产品和服务。
此外，沃尔沃集团还提供金融服务。
世界20大汽车公司之一。
沃尔沃分为沃尔沃集团（Volvo group）和沃尔沃汽车（Volvo cars）两家公司。
沃尔沃制造卡车、客车、建筑机械、应用于船舶和工业用途的动力系统、航空发动机及航空发动机部件。
产品范围还包括客户定制的金融、租赁、保险和维修总体解决方案，以及基于IT技术的运输信息和管理的整体解...
关于在股票二级市场并购上市公司的问题！个人投资者购买全股本的5...
企业重组（Reengineering）亦称企业再生，企业再造、再生工程、程序创新，是几年前由美国海穆（Micheal Hammer）博士提出。
意即企业回到创始原点，重新开始。
重新设计企业的业务过程，实现企业绩效的显著改善，并不是裁员、缩编，而是重新开创一个事业体的新生命周期。
？ Reengineering前面的RE是一个字根，有三个意思：回到，重新，集中。
？ 后面的Engineering是从头到尾完成一件实际的工作，对企业而言，就是从经营策划、策略、组织、制度、到文化塑造一系列的业务过程。
如果再分析字尾的ing，也可以说它是一个一直进行中的过程，意味着不是一次就可以完成的过程，而需要持续不断地进行。
？ 企业重组强调的是重新设计，而不是逐渐改进，因此是改革而不是改良。
逐渐改进通常只能加快现有的工作流程，而加快工作流程常不能克服一个系统的基本性能缺陷。
？ 一些发达国家的企业发现，靠对企业的小修小补，已无法解决企业所面临的问题。
必须对企业的组织结构、管理方式、经营方向、主导产品等进行大规模的调整，才能重振企业雄风，因此企业重组目前已成为席卷全球企业界的管理革新浪潮。
？ 企业重组从何着手？最务实的做法应由需求驱动，从研讨企业的价值开始。
企业的价值包括所有与企业体相关的关系人利益，如顾客、员工、社区居民、债权人、供应商以及股东等。
对于股票上市企业，股票价格是我们衡量价值的最佳工具，没有股票上市的企业，经营绩效可能是唯一可接受的评估方式，经营亏损的企业必须通过改造来提高价值。
影响一个企业的价值，从整个系统观察是企业策略无法与企业的经营使命、文化、价值观配合所致，而一个企业的策略无法发挥又是因为核心能力无法与市场条件配合所致。
在企业重组过程中，首先就是面对经营绩效上的问题。
再从使命、文化上配合策略、组织结构及流程上着手，找出能结合市场及顾客需要的核心竞争能力。
？ 企业重组不单纯是一个行政命令所能解决的，它有丰富的管理与文化内函，企业重组的同时，必须进行文化重组、策略重组、组织重组、制度重组。
？ 五、企业重组的四个阶段？ 企业重组的步骤通常有四个阶段、逐步实施：？ 即面对现实→建构未来→调整机制→落实变革。
？ 面对现实就是面对经营绩效，包括：？ （1）以数据全面研讨经营上所遇到的问题。
找出同行业的经营绩效最好成绩的以及平均的来作比较，并虚心研讨真正的原因。
？ （2）开创及重新分配现有的资源：了解可以创造营收的资源是什么？哪里还没有充分利用，哪里需要开创。
（3）提高现有的绩效水平：订出一个短期可以实现的目标，鼓励大家努力达成，这项目标可以证明只要肯改变就能提高效益。
（4）鼓励多层次的主管参与变革：主管是变革的种子，必须要能够起带头及影响的作用。
？ 建构未来就是画出企业的经营远景以及达到远景的途径，包括：？ （1）拟定企业的经营方针（使命）：重新拟定一份经营方针（使命）说明书。
？ （2）让使命视像化，使员工具有使命感：为了让基层员工能够了解变革，必须将使命图像化、视觉化，并激励员工以使命为荣。
？ （3）重新定位，根据企业的优劣势及产业分析，重新调整经营策略。
？ （4）以系统方法架构变革的内函，将达成策略所需要配套进行的变革工作列出，并思考优先顺序。
？ 调整机制就是进行企业大结构的改造工程，包括：？ （1）组织重组，画出新组织架构，订出变革的时间表；？ （2）建构新的管理基础：重新调整行政支持的机构，建立新的信息管理系统，强化决策功能。
（3）文化重塑：重新研讨核心价值观，是否要加入新的价值，或者删除阻碍进步的旧价值。
？ （4）建构核心竞争能力：从技术、资源方面实现新的远景，建构核心竞争能力。
？ 落实变革就是发动组织重组的引擎，让变革成为不可逆的反应，包括进行以下工作。
？ （1）教育培训：将组织变革的观念和能力强化；？ （2）协调变革：出现步调不同时，要管理机制协调；？ （3）沟通：出现意见不一致时，通过会议沟通；？ （4）宣导：依靠内部种子人员，宣导刊物，小组会议将变革的理念、做法，让基层人员了解并获得支持。
（5）公关：让股东、债权人、社会大众了解变革的绩效，进而支持变革；？ （6）争取资源：一方面强化内部管理，一方面也要争取外部的支持，以获得足够的资源。
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股市中投资者应该如何分析公司并购价值？
一、战略价值分析 战略价值是促使产业资本并购或者回购相应目标的主要因素，也往往是由产业资本战略目标不可逆转和上市公司独特资源的几乎不可替代性所决定的，是我们考虑的最主要方面。
独特资源往往是并购的首要目标，比如地产、连锁商业还有一些诸如矿类的资源，其往往具备不可替代性，其它试图进入该行业领域的产业资本必须或几乎要通过收购来切入。
而已经占有该资源的大股东也几乎不可随意放弃，可能采取回购股权的方式加强控制。
这类情况主要是指上市公司的门店、土地、渠道、品牌、矿产等一些具有较为明显垄断性的独特资产。
二、重置成本和市值比较 对于产业资本来说，如何尽量低成本收购实业资本也是其重点考虑的问题。
那么对比分析重置成本和市值之间的差距，就可较为清楚的分析这一因素。
市值较重置成本越低，则对产业资本的吸引力越大。
不同行业的重置成本都有较大差别，这需要根据不同情况采取不同的应对策略。
三、行业情况分析 策门槛和行业集中度是决定行业并购活跃度的主要因素。
1） 策门槛 比如金融行业的并购就不容易发生，这是和 策管制密切相关的。
一般情况下和国计 生密切相关的行业，并购的 策成本往往非常高，也很不容发生市场行为模式下的并购。
并购涉及的复杂因素多，不确定性较大。
而由于缺乏控制权竞争和争夺的压力，控股方回购积极性也会相应削弱。
2）行业集中度 行业集中度越低，则并购和控股权争夺一般情况下越容易高发，反之则不然。
四、股东和股本结构 股权结构和股东情况也往往是决定并购和回购活跃度的重要因素。
1）股权结构 股权结构越是分散，越容易产生各类并购行为，也越容易刺激大股东回购。
反之股权较为集中，或一致行为人持有集中度较高的上市公司，发生二级市场并购难度一般较大，控制权转移更多可能以股权协议转让为主。
另外，大股东有回购承诺或者表态回购意愿的也必须要关注。
2）其它大股东情况分析 大股东的资金紧张情况，或者该行业资金面普遍紧张，都可能会导致大股东方面愿意引入新的战略投资方，或者对恶性并购行为的抵抗力减弱从而引来其它产业资本关注。
3）股东行为 抛售或者增持的历史记录，从侧面来分析大股东对该公司实业价值的看法。
4）股本规模 一般而言，股本规模较小的上市公司，有能力并购其的产业资本往往越多，并购所需的资金成本一般较小。
所以，小股本上市公司在同等条件下，更容易出现并购或者回购。
尤其是中小板中一些有价值的 营企业龙头，其被并购的概率往往较大。
请业内人士解答：为什么在企业并购中,股票市场通常看好现金支付而...
假设有A公司欲并购B公司A公司总股本100万股，市值10元/股，则A公司总市值1000万。
B公司小些，20万股，10元/股，B公司总市值200万。
再假设两公司每股净利润均为1元/股（均为10倍PE），即A公司总净利润为100万，B公司总净利润为20万。
如果A公司以现金来收购B公司，通常需要一定溢价才能要约收购成功。
由于B公司市值达2000万，那么一定支付B公司股东们总计超过2000万才可能成功，实际收购可能需要3000万元。
那么并购完成后，A公司仍然保持100万股股本，但是并购以后，A公司的总净利润提高到120万元，则每股净利润提升至1.2元，所以A公司市盈率从10倍降到8倍多些，所以虽然A公司掏了不少钱实施并购，但股价理应有上涨的预期。
但是如果用股权支付的方式来进行并够，情况就不同了。
通常的做法会是将B公司股东所持有的股票全部兑换为A公司股票，那么并购后，A公司的总股本理应从100万股增至120万股，而每股收益还是原地踏步，仍然1元/股，只是B公司不在存在，B公司原股东所持的股票，1:1兑换为A公司股票而已。
如此看来，现金并购似是更胜一筹，所以市场通常更看好现金支付。
====但是问题并不是绝对的，因为A、B两公司会存在各种不同的运营情况，分别假设如下：1，情况仍如前述假设，但是A公司流动资金以及银行信用有限，无法筹措足够资金实施现金并购，则只得进行股权支付；2，即便有财力，但考虑到税金、银行贷款利息等因素，以及未来有1+1>2的合作效果，那么股权并购也是非常合适的；3，如A公司市值1000万，B公司市值200万，但是A公司盈利能力却未达到B公司的5倍，又存在股权并购的可能，那么A公司在实施并购后，能够增强每股盈利能力，股权并购也会有非常好的预期。
4，即便两者公平的进行股权支付进行并购，但是存在一个事实就是B公司未来成长的预期更佳，那么股权支付并购后，会导致A公司未来的成长性得到提升，那么股权支付也是更佳的。
5，如果B公司是亏损企业，但是经过并够后，A公司有信心扭转局面，达成盈利，那么低价现金并购肯定是最合适的，情况合适未来有良好预期，即便股全支付暂时吃亏也是值得的。
总之，并购的方式是综合各种因素来决定的，未必一定哪种强、哪种弱，只是现金支付方式的主动性较强，通常更能及时反映在股价上涨的预期上，所以才更受股东们的青睐。
什么样的公司从事企业并购
一、企业并购重组管理整合的主要问题 企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。
企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。
企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面： （1） 没有进行经营业务整合 企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。
如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。
业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
（2）人事重组处理不当 任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。
我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
（3）忽略了文化冲突 由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。
在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程 企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段， （1）管理整合准备阶段 在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。
二是进行调查研究。
除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段 管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。
这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。
一是创造整合的意愿。
人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。
这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。
二是克服对管理整合的抵制。
由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。
因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段 维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。
进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。
二是维持管理整合的过程。
管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。
因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段 管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。
这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策 针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
（1）经营战略的整合 经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。
要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。
其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。
它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。
第三，对公司的总体战略转移的思考。
由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
（2）组织与人力资源的相应调整 在组织整合...