注册子公司用总公司的名称可以吗

企业如何做好自身宣传工作

企业要想在市场中生存发展，求得一席之地，需要对宣传工作重新进行审视和定位，以市场宣传为主要内容和工作目的。那么，企业改如何做好自身宣传工作呢? 同样一个意思，有很多词汇来表达，有人说市场，有人说宣传，有人说品牌，有人说文化，有人说形象，有人说广告，有人说忽悠，还有人高举党委号召的伟大旗帜……其实，都是一个意思——对内提高凝聚力，对外扩大影响力。 对以经济建设为绝对中心、以赢得利润为第一目标的企业来说，不妨更直接点，“以市场宣传为目的促进企业文化建设”。 也许有人不太理解这句话，说“对内提高凝聚力、对外扩大影响力”不是很好吗?怎么把如此简单的事情说的这样复杂呢。因此，先来解释一下这句话：以市场宣传为目的，实际上说的是宣传工作要以市场为目的，所以叫做“市场宣传”，做好了市场宣传，实际上也就做好了对外的品牌宣传，与此同时，要进而促进企业文化的建设，从而提高企业内部的凝聚力。 也许有朋友更加糊涂了，那就简单一点。总之，这些东西都是相辅相成、不可割裂的。但作为以盈利为目的的企业来说，所有的宣传都是为市场服务的，进而形成良好的企业文化，提高企业的凝聚力，最终，还是以良好的企业文化和整齐划一的团队展现在市场面前，更好的促进市场的进步，促进企业全面、协调、健康的发展。 接下来，将从企业的实际角度来阐述这一观点： 一、为什么很多企业搞不好宣传工作 1、企业领导人不重视 在中国就是这样，只要企业领导人，特别是一把手重视某件事情，则这件事情一定能够做好，如果领导不重视，下面的经理、员工有再好的思路，也很难执行，很难做好。 这种逻辑来源于中国特色文化之一，也就是拍马屁文化，领导重视了，下属为了拍马屁，不管路线是否正确?一定执行的圆满;相反，如果领导不重视，则不负责任的下属“事不关己、高高挂起”、“多一事不如少一事”，等着吧，什么事情也干不成;就算有些下属责任心强，但终究会有不负责的人员存在，他们一定会制造各种流言蜚语，使得你想做事也做不成。 所以，要想做好宣传工作，企业领导人重视非常关键，即使公司没有“马屁文化”，重视也比不重视好。 2、思想观念有偏差 怎样理解宣传工作，是做好宣传工作的基础和前提。在思想观念上，一些人认为宣传工作是“可有可无”的工作，尽搞一些“虚头巴脑”、“胡编乱造”的东西，不仅不为企业创造效益，还得要为其投入一定的人力物力，算起经济帐的话，划不来。 财务上有对词语很神奇，一个叫“投资”，一个叫“成本”，举个例子，同样花一笔钱，如果你把它当作成本，无论这笔钱多么少，它都是成本，都应该尽量压缩、减少，直至不花为最好;如果你把它当作投资，则截然相反，不管这笔钱再多，它都是投资，将来是有更多回报的，所以就会毫不吝啬的花，花的越多越好，因为投资的越多，将来的回报也将越多。 同样，企业做宣传，如果思想观念上认为是负担，是应付形势，甚至说是党委摊派的任务，则干脆就不要搞了，即使搞，也搞不好的。如果从思想观念上改变，认为宣传是在做市场，是可以促进销售、带来效益的，那么，宣传工作一定能做好，且一定会做的有声有色，做宣传工作的人也一定乐此不疲了。 3、组织结构无保障 要做好宣传工作，必须要有专业的队伍，如果从事宣传工作的人都是兼职的，则宣传工作肯定搞不好。比如，有些单位让党委宣传部的人兼职搞企业宣传，这样肯定搞不好，但如果反过来，让搞企业宣传的人兼职做党委宣传部的工作，一定非常出色，这里没有别的意思，实在是在企业里面就是这样的。还有，有些单位让行政管理中心总经理兼职做宣传，也一般做不好，试想，行政管理中心是行政职能，平时的事情本身就很忙，那有精力管宣传呢?如果行政管理中心总经理充分授权，下设一个专职人员专门负责宣传倒也无可厚非，但如果授权不够，或者总经理本身是宣传的外行，则专业人员被缚住手脚后也就不再专业了。 因此，有专人负责宣传工作是做好宣传工作的前提。除了有专人负责外，还应该有很多兼职人员。比方一个大型企业集团，有总部及若干子公司、分公司，则可以在总部设若干的全职专业人员，另外，必须在各子公司、分公司及部门设若干兼职人员，并且要时常搞联谊、聚会、沙龙等活动，交流宣传工作、增进感情。毕竟，宣传不是一个人的事，也不是几个人的事，而是整个集团的事，是每一位员工共同的事，不让全员参与，则提高企业的凝聚力只能是一句空话，因为凝聚力本身就是要凝聚全体员工的力、凝聚全体员工的心。 所以宣传工作的组织保障必须是以专职带兼职，以兼职带全员，全体员工共同参与。只有这样，宣传工作才是有意义的，才可以形成良性循环、持续发展。 4、没有经济基础和费用预算 “金钱不是万能的，但没有钱是万万不能的”，宣传工作也不是说说就可以，毕竟要有一定的投入，对于一些困难企业，紧紧巴巴的日子，捉襟见肘的资金，使得他们无暇考虑这一本来就不直接创造效益的工作。对于一些效益好点的企业，感觉自己日子已经过得可以了，何必又费力劳神地去人前现眼，所以不求闻达于他人，关起门来小富即安的日子也挺滋润。其实这些现象的产生，正是企业整体发展水平不高的体现。宣传工作是一种“形而上”的工作，是企业实力达到一定程度所产生的自然需求，不可想象一家知名的大企业会不注重自身的内外形象塑造，也不能强求一家正在追求温饱或刚达小康的企业去考虑树立自己的公众形象。因此，对宣传工作的态度从根本上来说是个企业发展水平与整体实力的问题。

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　　1、说明上市公司业绩好，盈利能力强，有流动资金去设立子公司；

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你好～试用期上班一个月，公司给老业务员的客户让我联系参加聚会，并介绍了活动分红，客户做单，算我的吗

公司违法经营，你不明真相入职，客户被骗资金由公司承担赔偿。你也是受害者，要如实向调查人员说明情况。当然，你参与违法行为，也会有一定责任。

某软件公司开发出一种管理软件,前期投入的开发,广告宣传费用共50000元,且每出售一套软件,

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国家开发投资公司的管理团队

1956年出生，黑龙江人，大学学历，高级工程师。历任国家计委投资司处长，国家开发银行综合计划局副局长，国家开发投资公司综合计划部主任、总经理助理兼综合计划部主任、总工程师兼综合计划部主任，国家开发投资公司副总经理、党组成员，国家开发投资公司总裁、党组书记。

现任中国投资协会副会长、国有投资公司委员会会长。 为了完成国家赋予的任务，适应不断变化的形势的需要，国家开发投资公司始终坚持改革，积极探索和建立适应投资控股公司特点的管理体制和经营机制。其中产生深远影响的有以下三次：

第一次是1996年初的改革。这是在公司成立之初，集中对子公司、分公司和业务部进行的一次实质性重组，按照确定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公司资产进行了初步整合，建立起母子公司的架构，形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次。这次改革确立了公司的经营管理模式，使公司从分散走向集中。

第二次是1999年进行的公司内部改革。精简了管理机构，强化了总部的职能作用和岗位责任制，通过推行项目经理责任制来强化对投资企业的监管。随之于2000年进行了大规模的资产整合，实行优良资产与不良资产分离，分别进行专业化经营和管理。这次重组重新配置了公司资源，改善了资产结构，突出了专业化经营和专业化管理的特征，增强了公司的竞争力。

第三次是自2002年9月至今仍在进行的改革。这次改革系统全面，以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼于未来发展的改革，解决了公司发展的几个重大问题。

明确了公司的发展战略和目标。公司发展目标为：快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司方向发展，五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。所谓一流就是要拥有一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段。2003年5月30日，公司党组又进一步深化改革，做出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，提出了公司发展的指导思想，确定了公司发展的战略目标，确定了优化业务选择，构筑了实业投资与服务业务相互支撑、协同发展的业务框架。2005年6月8日，公司党组做出了《关于狠抓落实，严格管理，深化改革，将二次创业推向新阶段的决议》，科学地把握公司发展节奏，保证了公司的健康发展。 调整组织结构，设计关键管理流程和业务流程。根据发展需要和新的业务选择，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，相继调整了公司的职能部门和业务部门，配合国资委招聘总会计师，设立了总法律顾问。明确了总部各部门和子公司各自的职责、任务，及其汇报关系，理顺了公司管理体系。精简了二级法人机构，全资子公司由原来的11个减为5个。特别设立了投资委员会和顾问委员会，借助外部专家的力量，为公司决策提供支持，以实现决策民主化、科学化。

以提高效率，规范运作为目标，改革方案还设计了战略管理、预算管理、人力资源管理、内部审计和投资决策、项目管理、业绩考核等一系列关键管理流程和业务流程，各类流程共38项。通过流程明确了各项主要管理工作和业务工作的分工与协作关系，强化了各个部门、各个岗位在流程中的作用和职责。

在不断改革探索中，公司逐步建立起适合投资控股公司特点、适应市场化运作的管理体制和经营机制，建立起母公司—子公司—投资企业三个层次的管理架构，形成了以资本为纽带的母子公司管理体制。在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，明确提出了“阶段性持股”的经营理念，实行资本经营取得了良好效果，探索出了新体制下国有投资控股公司的运作模式。

在运行模式上，结合多年的实践，公司对运行模式进行了深入研究，认为新体制下国有投资控股公司要达到国有资产保值增值的目的，完成服务于国有经济调整的目标，其运行模式可以概括为“资本经营，阶段持股，投融结合”。这三句话十二个字高度概括了公司十年的探索与实践，既是公司运作模式的真实写照，也是国有投资控股公司发展的一条重要经验。这一研究成果得到了国资委、国家发改委等有关领导的高度评价。

在管理体制上，一是对不同的经营主体采用不同的管理体制；二是总部按照业务框架的要求，调整职能，明确责任，逐步成为战略决策中心、财务控制中心和资本经营中心；三是针对职能部门的不同职责和子公司的经营特点，适时建立和完善各类管理办法及有关规章制度，从制度上保证管理的规范；四是分类确定经营责任及考核标准，根据不同子公司的经营特点分类编制经营计划和经营责任书，对不同类型的子公司制订相应的考核办法。

在经营机制上，突出专业化经营的特点，追求公司整体利益最大化。一是建立适应公司框架的决策机制，公司总部作为战略决策中心，运用科学的分析方法和评价体系，对公司所有业务的市场退出或进入做出正确判断；二是建立了适应公司框架的财务体系，公司总部作为财务控制中心，根据公司的业务选择，建立和完善了公司的财务管理制度和财务管理秩序，包括会计核算体系、财会政策体系、财务目标管理和控制体系、资金管理和监控体系等，并建立健全相应的规章制度和办法；三是根据公司业务框架和组织结构的变化，建立控股公司模式下的监督约束机制，包括财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察，以及经营活动的过程监控。

同时，公司以世界一流的投资控股公司为标杆，以实施ERP项目为切入点，加快公司信息化建设步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。 1996年，公司明确了发展战略，即“按照国家赋予公司的任务，坚持改革，艰苦创业，培育优势产业，实现资本经营，在本世纪内办成一个具有中国特色的国家投资公司”。随后公司进行了业务重组和机构调整。撤消了公司成立之初设立的业务交叉、没有明确经营方向的6个业务部和9个全资子公司，重新组建了10个全资专业子公司和总部职能部门，构筑了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主业，并开始大力收缩战线，培育主业。随后公司及时建立了以经营计划为中心的经营管理责任制，初步建立了以财务监督、审计监督、法律监督、纪检监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司实际的内部管理框架。对于投资项目，公司大力推行公司制改造，建立起科学的法人治理结构。

通过这次改革，理顺了关系，强化了管理和监督，调动了子公司的积极性，促进了新业务的开发，为实现公司发展战略提供了组织保证。 1999年，公司总部进行内部机构改革，实行全员劳动合同制，建立和完善岗位责任制，同时还加大了对分配制度的改革力度，大力推进以用人机制为核心的经营机制的改革。随后，子公司进行了建立以项目经理责任制为核心的经营机制改革，项目经理按照本公司的经营意图和有关决策，在项目法人治理结构的框架内开展工作，管理责任更加清晰，使投资项目管理效率有了很大提高。

通过这次改革，进一步强化了总部职能作用和岗位责任制，强化了对投资企业的管理，为建立适应公司发展的干部管理体制和激励约束机制创造了条件，推动了公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。 2002年，公司在系统分析公司管理和业务现状的基础上，提出了一个以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼发展的比较系统全面的改革方案。这个方案回答了公司今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展的重大问题，进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择；设计了适应业务发展的组织结构、管理流程和业务流程；初步建立了具有控股公司特点的监管体系和员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。

通过这次改革，以战略规划与战略回顾为主要内容的战略管理开始发挥重要作用；三个层次决策体系使公司的投资决策更加民主、科学，极大规避了各种投资风险；通过业务序列和管理序列两条通道的设立打通了员工职业发展的通道，立体考核体系使员工的发展与个人能力和贡献挂钩。 2003年公司作出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，随后的几年中，为配合公司在新的形势下的快速发展，公司又进行了一系列的深化改革措施。

（1）创新投资控股公司发展模式，提出实业、服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务框架。通过强化投资控股公司在国民经济年和国有经济布局结构调整中的独特作用，进一步完善了中国特色的国有投资控股公司的理论，使公司的发展走向了一个更高层次。

（2）推行集团化、专业化、差异化管理。通过资金统一调配、人才跨区域和行业流动、经验信息共享等措施，使国投集团内部资源在更大范围内进行科学配置，极大促进了协同效应的发挥，提高了公司的凝聚力和影响力。同时，加强专业化管理建设，强化专业子公司对投资企业的专业化管理和精细化管理责任，提高专业化管理水平。并且针对各专业子公司的行业特征，在不同子公司之间实行有差别的差异化管理，使管理更加符合不同行业管理和发展需要。

（3）提出“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵，完善了员工职业生涯管理体系，强化了人力资源规划和培训，使人才的引进、使用、考核、激励进一步向市场化迈进，员工队伍的年龄结构、专业结构、学历结构进一步优化，员工得到了更大的发展空间。

（4）组织机构改革。根据国资监管要求和业务发展需要，公司不断优化和调整组织机构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产经营、资本运营及内部改革等方面的专业化职能与管理。子公司层面，提出了将各业务板块逐步改造成上市公司的组织模式构想。

（5）不断引入科学管理手段，先后建立了信息化管理体系、风险管理体系、基建管理体系和安全生产管理体系，推行要素管理，对标管理和6S管理，使公司管理水平和效率进一步提高。

国投公司的发展史就是一部改革创新的历史。在每一个历史发展时期，都能根据外部环境的变化和公司内部发展及管理的需要，进行相应的管理体制和经营机制的改革，使之不断适应公司发展需要，为公司全面协调可持续发展提供有力的保证。 （1995年—2002年），也是打基础的阶段。公司成立之初，注册资本58亿元，业务基础主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目，面对资产“多、小、散、差”以及员工观念尚不适应计划经济向市场经济过渡的需要的不利局面，公司开始了第一次创业。公司首先确定了创建阶段的发展战略，初步确立了公司的性质、作用和地位，适时、果断地对公司管理模式和业务方向作出了战略性选择；在组织层面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立与之相适应的项目经理责任制等经营机制，使公司经营从粗放走向集约，从追求局部利益转向追求整体利益最大化，员工的观念和素质也有了明显提高；在业务层面，集中精力清理资产和债权债务，明晰产权，对投资项目进行公司制改造，收缩战线，突出主业，特别是2001年资产管理公司的成立，有效地加快了这一进程；当公司生存基础基本牢固，业务选择和运营模式也进一步清晰，公司又提出了把公司建设成为战略管理型投资控股公司的战略目标。经过8年的艰苦创业，公司规模和利润有了较快的增长，公司资产规模从组建初期的70亿元，逐年提高，到2002年底资产规模达到733亿元。利润从初期的亏损1500万元，经过一年的调整，1997年实现扭亏，随后逐年上升，到2002年达到8.55亿元。

回顾一次创业的8年历史，公司搭建了投资控股公司的基本框架、经营理念和运营模式，管理日益规范。通过整合，把主要投资领域控制在几个战略方向上，资源配置效率得以优化。在行业内，成功发起成立中国投资协会，使投资业的概念逐步深入人心。所有这一切都为第二次创业打下了坚实基础。 （2003年至今），公司主动出击，进入规模、效益和影响力快速提升阶段。2003年初，公司深入分析所面临的内外部形式，抓住机遇，果断提出“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决定，提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主要业务定位。逐步探索并确立了实业投资、服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务框架，完善了国有投资控股公司的职能和手段，使之更符合国资委的管理理念和需求。在实业领域，坚持把基础性和资源性大项目作为公司实业投资的主要方向，同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应，经过几年的努力，投资了一大批电力、煤炭、港口、化肥和高科技等实业项目；以收购信托公司为标志，公司开始探索金融业务，在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等方面都做了积极尝试；成立中投咨询公司，开展工程咨询、投资咨询和管理咨询业务，在很短时间内获得了国家发改委委托投资咨询的资质；在国务院国资委大力推进国有资产结构调整的过程中，公司成为国资委确定的国有资产经营试点单位之一，公司发挥自身优势，托管中国包装总公司和中国高新投资集团公司；经国务院批准，中经担保公司、中纺物资公司、中国电子工程设计院和中国成套设备进出口（集团）总公司四家中央企业先后整体并入国投公司，促进了中央企业的重组整合和国有经济结构的调整，也扩大了国投公司的规模和实力。经过调整，公司业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现，有力地推动了公司的发展。

2008年，国投公司完成经营收入421亿元，实现利润50亿元。截止2008年底，国投公司注册资本金增加到162亿元，资产总额达到1758亿元。在国资委业绩考核中，连续四年均被评为A级，并成为任期考核“业绩优秀企业”。2006年，公司成为“全国国有企业典型”在政府、社会和行业内的影响力获得巨大提升。

二次创业以来，公司坚持科学发展观，坚持国有投资控股公司的发展方向，坚持改革创新，切实加强经营管理，坚持“三为”宗旨，切实履行企业社会责任，不断完善国有投资控股公司发展理论，发展路径更加清晰，公司实力和影响力空前提高。

展望未来，公司将在巩固调整提高现有业务的基础上，积极探索新兴业务和“走出去”，力争早日实现国际一流投资控股公司的目标。