股票产品生命周期案例分析

产品生命周期理论的案例分析

一、产品不同生命周期阶段的战略目标二、产品不同生命周期阶段的物流需求及对策1.引入期在产品的引入阶段，新产品投入市场，此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品，产品的边际利润较高、潜在需求不确定性却很大。

企业的战略目标在这个时候主要集中在“吸引顾客”阶段，企业花大量的时间和精力在终端的促销上，广告投入非常大。

而在物流需求方面，既然引入新产品的最初目标是要在市场获得立足之处，那么能满足顾客随时可以获得存货就显得至关重要。

而且顾客购买体现出小批量，高频率，交货的及时性，一旦出现缺货，就有可能抵消营销战略所取得的成果。

因此在这一阶段，物流模式选择需要有高度的产品可得性和灵活性，在制订新产品的物流支持计划时，必须考虑厂商应具有迅速而准确地提供产品补给的能力。

此外，由于是市场开发阶段，对于市场的实际需求很难做到准确的预测，所以针对顾客小批量并且不稳定的购买，企业如果保持大量的库存和存货是致命的，因此在新产品引入阶段，如何权衡充分满足顾客需要又回避高代价的物流支持是管理者亟待解决的问题。

在刚投入市场时，零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品，订货频率不稳定，缺货将大大抵消促销努力，产品未被市场认同而夭折的比例较高。

此时在设计供应链时，原材料、零部件应小批量采购，尽量减少企业自身的库存，但同时又要和供应商保持信息共享，能快速及时的发货。

而对于企业生产物流而言，同样要在减少产成品库存的基础上，能够即使按照订单柔性生产。

在销售物流方面，完善分销渠道，简化“生产商——经销商——零售商”这一传统的渠道模式，因为中间环节越多，送货周期越长，交货即使性越差，并且对于小批量货物的分销，很难形成规模效应，中间环节越多，物流成本越大。

2.成长期在产品生命周期的成长阶段，产品取得了一定程度的市场认可，并且需求预测较为准确。

企业在这一阶段的战略任务是抢占市场，扩大市场占有率，当然这一时期也需要开始收回企业当初投入在引入期的的成本费用。

物流活动的重点已从不惜任何代价提供所需服务，变为更趋平衡的服务与成本绩效。

此时，企业的关键是要尽可能实现收支平衡的销售量，然后扩大其市场覆盖面。

在成长阶段，市场营销面临的挑战是要按需求增长的速度进行销售。

处于这种成长周期的企业为了满足企业供应链管理战略和竞争战略的匹配，开始改变原来的柔性化供应链设计，开始转向赢利性的供应链，最大程度上追求规模效应，降低成本。

企业在这个阶段具有最大的机会去设计物流作业以获取利润，物流活动开始真正成为企业的“第三利润源”。

针对这一阶段的物流需求的对策如下：（1）较大批量地采购原料与发货。

因为在成长阶段最大的目标是最大限度地占领市场份额，扩大产品知名度。

故为了满足顾客需求及节约相应成本，我们可以大批量采购及发货，产生规模效应，创造更大的销售增长点，这样也可给新进来的竞争者以压力，以此来巩固企业本身的市场地位。

（2）建立广泛、密集的分销的物流体系。

在成长阶段，企业为扩大市场占有率和巩固市场地位，会建立广泛且密集的产品分销网络，而这一网络的建设离不开强大的物流网络支持。

这一阶段的物流决策在于选择合适的经销商稳定自己销售网络，建立与分销商的供应链伙伴关系，让分销商及时反馈顾客的需求信息，以便改进产品的存在的问题。

（3）改变供应链设计，让物流创造利润。

销售量的上升引起的大批量采购、大批量发货、都使得企业的物流系统得到充分利用，运输、流通加工、装卸搬运等物流功能的劳动生产率和设备利用率也得到很大的提高，改变供应链设计，合理安排物流运作，让企业的供应链成为真正的“价值链”。

3.成熟期经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段，产品边际利润降低，潜在需求不确定性变小。

在这一时期，企业的战略目标是营造品牌，以产品品牌延长产品生命周期。

饱和成熟阶段具有激烈竞争的特点，因为某种产品的成功，往往会引来各种替代的竞争，作为响应，调整价格和服务就成为企业的一种标准的战略措施。

面对激烈的竞争和较低的边际收益，企业要打造自己的品牌，就必须提高顾客忠诚度，提供更多的增值服务，这其中很大一部分是由物流部门来完成，提高物流服务水平成了这一时期物流需求的核心。

一般来说，企业在这个阶段的物流决策有以下两种：（1）成立大型配送中心，覆盖所有的销售网络，完善现代增值物流服务。

由于在这一阶段需求稳定，每个销售网点的需求量和配送中心的发货量都是可以控制的，需要多少、缺货多少也能得到及时得反馈。

由于在成长期企业已经建立了广阔得销售渠道，所以在这一阶段得配送线路方案相当于已经明确，企业需要重点考虑的是配送中心的选址和配送方式的选择。

一般情况下，在产品的成熟饱和期，由于顾客对产品价格比较敏感，企业在营销角度都会通过降价来扩大销售，这样产品的边际收益大大降低，所以再做直达终端的配送方案成本过...

产品生命周期 案例分析

我觉得怎么不像产品周期的案例分析。

没设及到产品的生命周期几个过城，更像企业的竞争战略，营销策略。

进入期由于国产手机没有核心技术，在营销方面只能通过更加细化的市场定位，避免和国际厂商的正面冲去。

采取低价，高服务的策略。

上升期国产和国际厂商不可避免的在市场上有了正面冲突，就需要提高自身的竞争力，或是不断扩展其他市场...

运用什么产品生命周期理论选择促销组合？案例分析。

谢谢

首先知道促销组合“组”什么，包括推销、促进、公关和广告。

其次产品生命周期都有哪些周期，包括导入、成长、成熟、衰退。

把他们组成矩阵图，有十六种吧，太多了。

举个例子：磁带磁盘行业已经进入衰退期，企业采取的促销策略是“减少推销、减少广告、适度促进、不做公关”。

求一上市公司近三年财务状况分析

展开全部 一般来说，财务分析的方法主要有以下四种： 1.比较分析：是为了说明财务信息之间的数量关系与数量差异，为进一步的分析指明方向。

这种比较可以是将实际与计划相比，可以是本期与上期相比，也可以是与同行业的其他企业相比； 2.趋势分析：是为了揭示财务状况和经营成果的变化及其原因、性质，帮助预测未来。

用于进行趋势分析的数据既可以是绝对值，也可以是比率或百分比数据； 3.因素分析：是为了分析几个相关因素对某一财务指标的影响程度，一般要借助于差异分析的方法； 4.比率分析：是通过对财务比率的分析，了解企业的财务状况和经营成果，往往要借助于比较分析和趋势分析方法。

上述各方法有一定程度的重合。

在实际工作当中，比率分析方法应用最广。

二、财务比率分析 财务比率最主要的好处就是可以消除规模的影响，用来比较不同企业的收益与风险，从而帮助投资者和债权人作出理智的决策。

它可以评价某项投资在各年之间收益的变化，也可以在某一时点比较某一行业的不同企业。

由于不同的决策者信息需求不同，所以使用的分析技术也不同。

1.财务比率的分类 一般来说，用三个方面的比率来衡量风险和收益的关系： 1） 偿债能力：反映企业偿还到期债务的能力； 2） 营运能力：反映企业利用资金的效率； 3） 盈利能力：反映企业获取利润的能力。

上述这三个方面是相互关联的。

例如，盈利能力会影响短期和长期的流动性，而资产运营的效率又会影响盈利能力。

因此，财务分析需要综合应用上述比率。

2. 主要财务比率的计算与理解： 下面，我们仍以ABC公司的财务报表（年末数据）为例，分别说明上述三个方面财务比率的计算和使用。

1） 反映偿债能力的财务比率： 短期偿债能力：短期偿债能力是指企业偿还短期债务的能力。

短期偿债能力不足，不仅会影响企业的资信，增加今后筹集资金的成本与难度，还可能使企业陷入财务危机，甚至破产。

一般来说，企业应该以流动资产偿还流动负债，而不应靠变卖长期资产，所以用流动资产与流动负债的数量关系来衡量短期偿债能力。

以ABC公司为例： 流动比率 = 流动资产 / 流动负债 = 1.53 速动比率 = （流动资产-存货）/ 流动负债 =1.53 现金比率 = （现金+有价证券）/ 流动负债 =0.242 流动资产既可以用于偿还流动负债，也可以用于支付日常经营所需要的资金。

所以，流动比率高一般表明企业短期偿债能力较强，但如果过高，则会影响企业资金的使用效率和获利能力。

究竟多少合适没有定律，因为不同行业的企业具有不同的经营特点，这使得其流动性也各不相同；另外，这还与流动资产中现金、应收账款和存货等项目各自所占的比例有关，因为它们的变现能力不同。

为此，可以用速动比率（剔除了存货）和现金比率（剔除了存货、应收款、预付账款）辅助进行分析。

一般认为流动比率为2，速动比率为1比较安全，过高有效率低之嫌，过低则有管理不善的可能。

但是由于企业所处行业和经营特点的不同， 应结合实际情况具体分析。

长期偿债能力：长期偿债能力是指企业偿还长期利息与本金的能力。

一般来说，企业借长期负债主要是用于长期投资，因而最好是用投资产生的收益偿还利息与本金。

通常以负债比率和利息收入倍数两项指标衡量企业的长期偿债能力。

以ABC公司为例： 负债比率 = 负债总额 / 资产总额 = 0.33 利息收入倍数=经营净利润/利息费用=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用=32.2 负债比率又称财务杠杆，由于所有者权益不需偿还，所以财务杠杆越高，债权人所受的保障就越低。

但这并不是说财务杠杆越低越好，因为一定的负债表明企业的管 理者能够有效地运用股东的资金，帮助股东用较少的资金进行较大规模的经营，所以财务杠杆过低说明企业没有很好地利用其资金。

一般来说，象ABC公司这样的 财务杠杆水平比较合适。

利息收入倍数考察企业的营业利润是否足以支付当年的利息费用，它从企业经营活动的获利能力方面分析其长期偿债能力。

一般来说，这个比率越大，长期偿债能力越强。

从这个比率来看，ABC公司的长期偿债能力较强。

2） 反映营运能力的财务比率 营运能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。

周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快，那么其形成收入和利润的周期就越短，经营效率自然就越高。

一般来说，包括以下五个指标： 应收账款周转率 = 赊销收入净额 / 应收账款平均余额 =17.78 存货周转率 = 销售成本 / 存货平均余额 = 2.67 流动资产周转率 = 销售收入净额 / 流动资产平均余额 = 1.47 固定资产周转率 = 销售收入净额 / 固定资产平均= 0.85 总资产周转率 = 销售收入净额 / 总资产平均值 = 0.52 由于上述的这些周转率指标的分子、分母分别来自资产负债表和损益表，而资产负债表数据是某一时点的静态数据，损益表数据则是整个报告期的动态数据，所以为 了使分子、分母在时间上具有一致性，就必须将取自资产负债表上的数据折算成整个报告期的平均额。

通常来讲，上述指标越高，说明企业的经营效率越高。

但数量 只是一个方面的问题，在进行分析时，还应注意各资产项目的组...

高分求战略管理案例

案例1：某机电集团战略规划与战略管控系统服务案 【项目背景】 FT集团是华东J省一家民营股份制公司，创办于1993年，经过8年时间的努力，形成了以小型电动机和园艺机械为主导产品的的大型企业集团，下辖八家子公司，并拥有美国、上海、北京三个对外窗口，到2001年，FT集团总资产达12亿元。

鉴于公司进一步发展的需求，集团决策层希望对其发展战略进行规划，来明确未来的发展方向，响应全球化大分工浪潮。

特此FT公司邀请华彩公司在内的五家国内外知名咨询公司进行提案，最终华彩公司成为其战略服务伙伴。

【问题诊断】 FT公司的服务需求很明确，就是希望咨询公司对其战略进行科学的规划，提出适当的富有挑战性的战略目标。

通过对FT公司前期的深入诊断，我们发现FT公司长期以来并没有建立起一套发展战略，FT公司目前所取得的成功，得益于FT公司董事长W先生对于行业竞争态势的敏锐和独有的悟性，以及对技术研发和品质保证的高度重视，75%的产品出口。

因此我们认为只是给FT公司制订出科学的战略规划是不够的，因为发展战略不会自然渗入到企业的业务、流程、组织、人力资源等战术环节中，如果没有一套行之有效的管理系统予以贯通，必然会形成战略与战术两张皮现象，企业战术行为无法与企业战略之间产生协同作用。

因此，还必须建立起一套“战略管控系统”，来保障公司的战略能够指导战术形成并形成优异业绩。

此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标 1、科学制定FT集团至2010年的发展战略框架； 2、导入战略管控系统； 3、对FT集团高管层进行战略思考能力建设。

【解决方案】 1. 对FT集团发展战略及管理现状进行深入诊断 ◆ 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图； ◆ 掌握集团目前发展战略的执行情况； ◆ 梳理集团关键业务流程； ◆ 分析集团企业文化的统一性与现状； ◆ 找出集团管控体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。

2. 对产业结构分析及FT集团资源现状进行诊断 ◆ 对国内宏观经济的运行态势进行扫描，深入分析FT已经并将切入的产业的发展态势、结构和竞争状况； ◆ 对国内至少五家同业企业进行分析，掌握竞争对手发展动态； ◆ 明晰FT集团在国内的行业发展目标； ◆ 对FT集团核心组织资源进行调查和盘点，了解分析集团资源结构及对战略的支撑能力。

3. 设计FT集团未来发展战略框架 ◆ 依集团的使命和愿景，拟定集团的投资组合和产业组合； ◆ 依据对未来竞争态势的分析和判断，以提高公司未来的盈利能力为指向，拟定集团的横向战略和产融结合发展模式； ◆ 对集团核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案。

4. 导入战略管控系统 ◆ 对集团高管层进行战略管控系统培训； ◆ 提高集团高管层对战略管理过程的认识； ◆ 制订业务管理、管理报告、竞争情报、业绩预警、经营纠偏等子模块的制度； ◆ 搭建集团战略管控系统模型。

5. FT集团高管层战略思考能力建设及知识转移 ◆ 协助FT集团成立战略管理小组； ◆ 协助战略管理小组实施战略。

◆ 加强战略的理解及支持； ◆ 将发展优秀管理者作为变革的另一个业绩指标； ◆ 加强各级管理者的领导力。

【项目成效】 通过此次战略咨询服务，使FT集团领导层特别是W先生意识到光凭对市场竞争的独到认识和悟性是不够的，必须对未来的发展方向作出科学的规划，制定出相应的战略性举措，形成战略与战术的协同关系，这样才能动态发展中去实现高绩效公司的目标和 百年企业的梦想。

战略管控系统的导入，无疑对支撑FT集团的战略起到了不可估量的作用。

目前FT集团的战略管控系统已经成为指导其全年高节奏运行的平台。

案例2，某毛纺集团战略规划与战略管理服务案 一、项目背景 M股份公司是一家总资产8.43亿元，净资产4.28亿元，年实现利税5500万元，年创汇1200万美元的大型纺织企业，控股公司M毛纺集团有限公司被列为国家520家重点企业。

2000年4月公司上市以后，着手战略规划，确定多元化方向。

二、客户面临的问题 华彩通过诊断后发现高层对于公司的战略不能形成共识，对于公司应该如何处理主营业务与多元化，对于应在何方向进行多元化，是跨地区发展，还是在本地区发展，是在产业链内发展，还是跨行业发展等诸多问题尚未厘清。

三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标 1、战略管理诊断 2、公司发展战略规划 3、组织结构调整 4、战略业务管理系统导入 四、解决方案 1、梳理公司的战略思路，建立和细化公司自身的战略管理模型； 2、梳理公司管理结构，建立高行动力与高组织绩效的管理团队； 3、通过战略管理的层级划分，在公司中高层管理中确定企业与组织任务，确定企业组织资源的有效利用点； 4、通过对公司战略分析，建立公司在大的市场环境与行业中的地位，明确竞争对手是谁、如何参与到更大的市场竞争体系当中怎样做； 5、通过建立明确的战略，有计划、分步骤的建设公司的四个层级的资源――经营技能、优势资产、实现增长的技能、特殊关系； 6、高管层战略思考能力建设及知识转移，提升公司战略管理与组织能力，建立公司自身的战略管理模型，留下战略管理思...

如何分析财务报表？

财务分析是企图了解一个企业经营业绩和财务状况的真实面目，从晦涩的会计程序中将会计数据背后的经济涵义挖掘出来，为投资者和债权人提供决策基础。

由于会计系统只是有选择地反映经济活动，而且它对一项经济活动的确认会有一段时间的滞后，再加上会计准则自身的不完善性，以及管理者有选择会计方法的自由，使得财务报告不可避免地会有许多不恰当的地方。

虽然审计可以在一定程度上改善这一状况，但审计师并不能绝对保证财务报表的真实性和恰当性，他们的工作只是为报 表的使用者作出正确的决策提供一个合理的基础，所以即使是经过审计，并获得无保留意见审计报告的财务报表，也不能完全避免这种不恰当性。

这使得财务分析变 得尤为重要。

一、财务分析的主要方法 一般来说，财务分析的方法主要有以下四种： 1.比较分析：是为了说明财务信息之间的数量关系与数量差异，为进一步的分析指明方向。

这种比较可以是将实际与计划相比，可以是本期与上期相比，也可以是与同行业的其他企业相比； 2.趋势分析：是为了揭示财务状况和经营成果的变化及其原因、性质，帮助预测未来。

用于进行趋势分析的数据既可以是绝对值，也可以是比率或百分比数据； 3.因素分析：是为了分析几个相关因素对某一财务指标的影响程度，一般要借助于差异分析的方法； 4.比率分析：是通过对财务比率的分析，了解企业的财务状况和经营成果，往往要借助于比较分析和趋势分析方法。

上述各方法有一定程度的重合。

在实际工作当中，比率分析方法应用最广。

二、财务比率分析 财务比率最主要的好处就是可以消除规模的影响，用来比较不同企业的收益与风险，从而帮助投资者和债权人作出理智的决策。

它可以评价某项投资在各年之间收益的变化，也可以在某一时点比较某一行业的不同企业。

由于不同的决策者信息需求不同，所以使用的分析技术也不同。

1.财务比率的分类 一般来说，用三个方面的比率来衡量风险和收益的关系： 1） 偿债能力：反映企业偿还到期债务的能力； 2） 营运能力：反映企业利用资金的效率； 3） 盈利能力：反映企业获取利润的能力。

上述这三个方面是相互关联的。

例如，盈利能力会影响短期和长期的流动性，而资产运营的效率又会影响盈利能力。

因此，财务分析需要综合应用上述比率。

2. 主要财务比率的计算与理解： 下面，我们仍以ABC公司的财务报表（年末数据）为例，分别说明上述三个方面财务比率的计算和使用。

1） 反映偿债能力的财务比率： 短期偿债能力： 短期偿债能力是指企业偿还短期债务的能力。

短期偿债能力不足，不仅会影响企业的资信，增加今后筹集资金的成本与难度，还可能使企业陷入财务危机，甚至破 产。

一般来说，企业应该以流动资产偿还流动负债，而不应靠变卖长期资产，所以用流动资产与流动负债的数量关系来衡量短期偿债能力。

以ABC公司为例： 流动比率 = 流动资产 / 流动负债 = 1.53 速动比率 = （流动资产-存货-待摊费用）/ 流动负债 =1.53 现金比率 = （现金+有价证券）/ 流动负债 =0.242 流动资产既可以用于偿还流动负债，也可以用于支付日常经营所需要的资金。

所以，流动比率高一般表明企业短期偿债能力较强，但如果过高，则会影响企业资金的 使用效率和获利能力。

究竟多少合适没有定律，因为不同行业的企业具有不同的经营特点，这使得其流动性也各不相同；另外，这还与流动资产中现金、应收帐款和 存货等项目各自所占的比例有关，因为它们的变现能力不同。

为此，可以用速动比率（剔除了存货和待摊费用）和现金比率（剔除了存货、应收款、预付帐款和待摊费用）辅助进行分析。

一般认为流动比率为2，速动比率为1比较安全，过高有效率低之嫌，过低则有管理不善的可能。

但是由于企业所处行业和经营特点的不同， 应结合实际情况具体分析。

长期偿债能力： 长期偿债能力是指企业偿还长期利息与本金的能力。

一般来说，企业借长期负债主要是用于长期投资，因而最好是用投资产生的收益偿还利息与本金。

通常以负债比率和利息收入倍数两项指标衡量企业的长期偿债能力。

以ABC公司为例： 负债比率 = 负债总额 / 资产总额 = 0.33 利息收入倍数=经营净利润/利息费用=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用=32.2 负债比率又称财务杠杆，由于所有者权益不需偿还，所以财务杠杆越高，债权人所受的保障就越低。

但这并不是说财务杠杆越低越好，因为一定的负债表明企业的管 理者能够有效地运用股东的资金，帮助股东用较少的资金进行较大规模的经营，所以财务杠杆过低说明企业没有很好地利用其资金。

一般来说，象ABC公司这样的 财务杠杆水平比较合适。

利息收入倍数考察企业的营业利润是否足以支付当年的利息费用，它从企业经营活动的获利能力方面分析其长期偿债能力。

一般来说，这个比率越大，长期偿债能力越强。

从这个比率来看，ABC公司的长期偿债能力较强。

2） 反映营运能力的财务比率 营运能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。

周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快，那么其形成收入和利润的周期就越短...

如何分析一只股票的未来涨幅空间

第一步：k线调整到以年为单位（单击右键-分析周期-年线），总k线不少于10根，也就是说公司上市经营历史不少于10年，每次年线收阴后都能大幅收阳的股票。

展开全部第二步：从财务报表里面找到“净资产收益率”这个指标，不小于15%，这个指标代表公司真正的盈利能力。

所谓净资产就是总资产剔除负债后的净值，公司真正的价值。

就好比你拿100元投资，一年赚了15元，那么这是公司真正赚的钱。

这个指标肯定越高越好，一个公司的股价一年的涨幅凡是超过这个指标的，都是虚涨，最终市场会回归这个价值。

我们还是拿几个案例来加于说明，便于大家真正理解。

一、青岛海尔（股票代码：600690）1、年化k线。

2005年股权分置改革后，股市市场化回归正常，青岛海尔上图红箭头部分回调之后都能出现大涨。

具体如下表格：2008年随着大盘青岛海尔大幅下跌78%后（第一根年化阴线）2009年出现了443%的暴涨，2010年继续大涨19%。

2011年欧债危机导致股市下跌，青岛海尔出现44%的大幅调整（第二根年化阴线），之后2012年和2013年分别暴涨71%和58%。

2014年国内股市普遍不好，青岛海尔出现年化-3%的小幅调整（第三根阴线），之后2015年、2016年、2017年正收益，尤其2017年出现翻番的暴涨。

你看了这个数据分析后，会发现，每次什么危机和股灾对于一个经历过n轮回的优质公司来说都是浮云。

相反每当这种情况下，别人恐惧抛出来的时候，就是你买入的最佳机会，可以说每次危机都是遍地黄金。

我现在告诉你，上面的每个绿色年份的12月31日那天，我让你买这个股票，你敢买吗？请在留言里面大声告诉我！记住：一个有着10年以上光辉经营历史的公司，不会因为你买入了突然公司经营不行了，一般情况这种概率极低，所以下次如果再出现负收益的年份，像这种股票就果断在12月31日建仓，然后安心持有。

至于什么时候卖出真的不重要，最好永远别卖出，比如：2008年你买入青岛海尔，中间起起伏伏你根本不去管它，持有到现在，总收益2067%，也就是20多倍的收益。

所以价值投资的收益是论倍数的，不要被赚了百分之几十，甚至百分之几吓退，恐高，那是短线思维模式，一定要走出这个怪圈。

2、高净资产收益率。

青岛海尔的净资产收益率越来越高，如此好的公司根本不用担心跌下去了涨不上来。

平均20%以上，高的时候超过30%，也就是说，市场不给青岛海尔高估，那么你长期持有它，年化收益也应该超过20%，超过巴菲特的平均收益，你已经是股神了，不要天天想着一夜暴富，天天涨停板，那是不现实的。

二、海康威视（股票代码：002415）1、年化k线。

海康威视2010年上市后，股价一飞冲天，中间每次年化涨幅小的年份之后都是大涨，所以这个股票的业绩和成长性更好，可以说你任何时候都是买入的机会，如果在年中位置，发现相对于前一年的收盘价低了都是白捡钱的时候。

虽然不到十点的经营历史，但是足于说明该公司的优质。

2011年、2014年负收益后都是暴涨，具体看下表。

2、高净资产收益率。

海康威视的净资产收益高的吓人，最低也有23.98%，最高既然达到80.76%，这个已经不用多说了，好不好你们自己看。

这也是我今天选择这种股票作为分析对象的主要原因，光看这一个指标已经把你亮瞎眼了。

相信你看到这里都能看懂了，不用我在赘述了。

大家可以根据这两步来分析你手中的股票，值不值得长期价值投资，凡是不符合条件的，抓紧调仓换股，争取年年正收益。

最后，进入今天的主题分析：海康威视大涨的原因分析。

2010年5月上市到2017年12月底，总计7年7个月时间（见下图），总回报高达11倍，也就是1122%，算是绝对的牛股。

再看下图海康威视的年k线，总计7年中，年化亏损的只有2个年头（见下图红箭头地方），另外一个年头正收益6%，也是超过银行理财收益，其余都是50%以上正收益，如此好的收益一般人估计很难做到如此持续。

历史数据证明，由于大势不好，出现年化负收益后，往往伴随之后的大涨，具体上面我们已经分析过。

我们还是从十大方面来全面评测，用数据说话：1、有竞争力的公司。

第一，大背景方面，海康威视是国企，在互联网+大智能的环境下，有许多政府的单子（智能交通），与事业单位的合作（交研所、公安部），毕竟安防行业的敏感信息还是掌握在国企手中好一点，如果你留心观察的话，可以看到学校宿舍走廊里的监控摄像头都是海康的。

没有实力的话，永远站不住脚。

在监控这一块也有一定的实力，在科研团队建设方面，舍得投入，从2017年校招的人数与薪资状况就能看出来海康对科研的重视，高工资吸引了很多年轻富有活力的应届生，这正是企业发展强大动力。

第三，安防行业，比较知名的就是海康和大华，大华正在渐渐被海康拉开差距，这个从营业收入和利润的数据也可以看出来。

2、产品单一，最好是一个产品打天下的公司。

产品集中度方面比较专注，主要是视频产品和视频服务，其中前段产品占了51.51%，整体产品专注度很高。

摄像头依然是海康威视的核心业务，占比66%以上。

作为安防老大，这是海康的立足之本。

产品单一性方面只能算作基本符合。

...

如何缩短产品生命周期和成本的增加研发全球化力量

随着高新技术产业的发展、技术和产品的生命周期不断缩短、创新成本的大幅提高，全球化市场竞争日趋激烈，造成现有生产能力的过剩，迫使企业建立有效的退出机制。

通常在高成长时期，企业习惯于把握进入机遇、选择进入领域，这固然是企业成功的要诀。

但是，如何把握退出时机、选择退出方式，同样也是企业立于不败之地的关键。

美国麻省理工学院经济学教授瑟罗就把企业自觉的调整性退出比喻为“自我毁灭”，指出：“企业必须在依旧成功之际甘愿自我毁灭，方能继续成为成功的新企业。

如果它们不自我毁灭，别人就会把它们毁灭。

”回顾联想收购IBM的PC业务案例，对于进一步透析IBM通过资产剥离实施的退出战略，具有很好的现实和理论意义。

IBM出售PC业务案例背景今年1月，记者在对彭明盛辞任IBM公司CEO之际的采访中，提到了他所做的一连串辉煌业绩。

在此期间，IBM的股票市值上升了125%，销售收入从2002年的810亿美元上升至2011年的1070亿美元，每股年收益从当时的3.07美元上升到现在的13.38美元。

然而，其中最值得一提的，就是IBM成功地将其个人电脑部门出售给了中国联想集团。

2004年12月8日，IBM与联想达成了出售其PC业务部的协议，包括IBM所有笔记本、台式电脑业务以及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线），以及位于日本大和与美国罗利的研发中心；联想可以在5年内使用IBM品牌，而IBM的全球金融部和全球服务部将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。

根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想集团18.9%的股票作价。

同时，联想承担IBM的5亿美元债务，其实际交易额达到17.5亿美元。

2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

IBM漂亮转身为IT行业软件服务供应商。

IBM为何剥离PC业务？事隔7年，彭明盛才向记者罗尔透露，当年他已看出IT行业将出现大的变化，如云计算，未来的重点将是服务和软件，而不是硬件。

而从经营角度看，IBM的PC业务受到来自戴尔等强大的价格压力，利润已经趋薄。

出于精细的战略性考虑，彭明盛决定在其仍赢利的时候就将PC业务卖掉。

当时，“针对出售PC业务的内部争议是激烈的，因为PC的出售会拖累其他产品，如果没有PC部门强大购买力的支持，IBM大型计算机电子部件的成本将会上涨；更因为将PC和其他硬件部门出售，可能会使IBM失去排名第一的全球顶级技术公司，而由惠普公司取代。

所以，这一出售的决策是极其困难的。

实际上，惠普和戴尔也都在积极向软件和服务迈进，而惠普也曾计划将其PC部门出售，后因其总裁惠特曼踌躇而放弃。

“我已经认真倾听了每一位人谈的每一个观点。

”彭明盛说，“假设你决定要转型到一个不同的空间发展，那里有创新，你能够做独特的事情，并从那里得到相应的报酬，而PC业务将无法提供这样一个空间。

”对此，美国沃顿商学院操作和信息管理教授克莱门斯当时就评价指出，IBM对联想的出售，结束了其数十年错误的决策，是蓝色巨人对竞争失败的承认。

“这或许并不是坏的方案。

既然IBM将不会再成为最低成本的制造商，那么留下来还会得到什么？”华尔街分析师也赞同克莱门斯教授的观点。

“既然都已经明白了这些风险，我们同意IBM的决策。

”美林证券公司分析师梅伦诺缉耿光际叱宦癸为含力维奇说，“我们一直持有这样的观点，PC业务价值链中仅有的可持续利润点属于英特尔、微软和戴尔”。

IBM出售PC的战略收益IBM决定剥离其PC业务后，其选择合适购买者的标准绝不是出价最高者，而是更多地从其全球发展战略出发。

沃顿商学院领导和变革管理中心主任尤西姆当时就曾猜测：“IBM之所以将其PC部门出售给联想，更多地是加强蓝图巨人与中国政府的合作，而不是将资产卖个好价钱。

”彭明盛此番亦向记者证实了这一点：“IBM拒绝戴尔和其他私募投资公司的购买要求，而坚持将其PC部门出售给联想的理由有两个：第一，因为他看到了该业务部门未来的发展空间有限，尤其是在创新领域；第二，可以赢得进入前景广阔中国市场的可靠支持。

”7年来，正如尤西姆当年所预测的那样，这项交易取得了双赢的效果。

IBM将其大部分资源从制造和销售计算机转入到更多地提供与互联网相关的产品和服务上。

同时，在中国市场上也获得了更多提供服务和产品的机会。

而联想则大踏步地迈向了国际化。

IBM的退出决策是果断的，并没有像雅虎和惠普那样优柔寡断。

如今彭明盛显然对其战略转型感到自豪，他对罗尔说，“你已经看到了所做的选择，以及由此产生的效益”。

如果IBM继续保留其PC部门，可能得到较少，但更多地会拖累了公司的利润，而无法更多地聚焦投资云计算、咨询、数据挖掘和服务。

现在，IBM的股票市场价值达到了2170亿美元，已经超过陷入困境的惠普市场价值的4倍以上。

来自包括中国在内的亚太地区的销售收入已经占比四分之一。

毫无疑问，IBM在中国得到了很好的发展。

同时，联想已经通过各种重组和管理优化，实施新战略，加速产品开发，已经于2011年超越戴尔和宏基，成为仅次于...